房企转型不等于转行，转行确实找死

转行恰恰用你的短处在跟行业中已经建立起优势地位的企业进行竞争，所以我一再强调，转型不是转行。转型往往要求在你最熟悉的企业中来思考，来改变现状，来求得生路。

如果政府不接受企业怎么办？宏观政策我们无力影响，企业只有在严峻的经济环境中做好自己的工作，特别是要做好创新。

当前我看到了不少企业对于创新存在着一些模糊的认识，大家都意识到创新转型的迫切性，但是又感到似乎是落入了一个转型的悖论。

我的学生跟我说"教授，我现在发现如果不转型的话是等死，转型是找死。

你看这两种死法哪种更好一点？”我说"之所以有这种悖论，是因为你对转型存在着错误的理解。”

我们有一些企业家把"转型”错误地理解成"转行”，转型不等于转行，转行确实找死。

转型能够闯出一条生路。为什么转行是找死？

因为你转行到了一个全新的行业，你没有行业的经验，你没有客户的基础，你没有团队，你不熟悉监管团队，不是找死吗？

中国有一个故事叫做"赛马的故事”，这个故事的精神是什么？当人家出上马的时候你出下马，当对手出中马的时候你出上马，当对手出下马的时候你出中马。

这个故事告诉我们什么？要扬长避短，要以人之长击人之短。你转行是以己人短击人之长，那不是找死吗？

就像冷兵器时代的僧格林沁骑兵马队冲击洋人的长枪大炮一样，那不是找死吗？要用你的长处在市场上竞争，不是用你的短处。

转行恰恰用你的短处在跟行业中已经建立起优势地位的企业进行竞争，所以我一再强调，转型不是转行。转型往往要求在你最熟悉的企业中来思考，来改变现状，来求得生路。

这里给大家介绍一本书，彼得德鲁克写的《创新与企业家精神》，这本书是1984年出版的，今天我们读起来没有任何时之感。

德鲁克在这本书里提了几个观念我非常赞同，一个观念就是"创新需要专注”，第二个观念就是"创新未必需要高科技，创新在传统行业中照样可以进行。”

德鲁克用1980年代美国的数字说明，创新型企业3/4来自传统行业，只有1/4是来自科技行业。

所以我们不要以为我不是互联网、我不是大数据，我不懂人工智能就不能创新。

错了，你是卖葱的卖蒜的，你是炸油条的、开饭馆的，你是做鞋的、做衣服的都可以创新，创新有高科技当然好，但是并不以高科技为前提条件。

德鲁克在这本书里面举了很多传统行业的创新，这些创新都收到了巨大的经济效益，但是没有什么高科技。

10

创新案例

1麦当劳我们只介绍一个麦当劳，他是一项伟大的创新，由于这项创新一个新的行业诞生了，就是快餐业。快餐业是由麦当劳创新的，在麦当劳之前没有快餐业。

麦当劳的创新始于纽约的一个奶昔机的供应商，这个奶昔机的供应商发现，他每年奶昔机卖得最多的是加州一家汉堡店，每年都是加州这家汉堡店向特订购最多的奶昔机，他自己好奇，为什么每年都是他呢？于是他就飞到加州去看这家汉堡店。

这一看发现果然与众不同，在麦当劳之前汉堡是怎么生产的？汉堡是一个萝卜一个坑，一个员工在一个工位上负责汉堡包的所有制作工序。

从切面包，到切菜片，到炸肉饼、抹酱、打包、卖给客户都是一个员工来做。

这种生产方式有什么问题？效率低。产品质量不够标准，这是两大痛点。

不同的工人炸肉饼，有的人炸的时间长短不一样出来的味道不一样，客户感受一个店里买的汉堡味道不一样，他的产品的品质一致性无法得到保障，更不要说印度的汉堡包和中国的汉堡包了，那更不一样。

这是一个统点，产品品质的一致性无法保障。

第二个痛点是效率低，效率低体现在哪里？一个人要依次完成所有的工序，制作时间长，制作时间长意味着客户的等待时间长。

我要等着你一块一块做，这个汉堡包的制作就跟家里家庭主妇做饭一样，他是一道一道工序做的。

这家汉堡包的商店不一样，他是把在同一空间点上不同时点上完成的工序分布在不同的空间点上，在同一时点完成。用空间换时间。

切面包的专做切面包，切生菜和番茄的关门管切生菜和番茄，炸肉饼的专门管炸肉饼、抹酱的专门抹酱……把汉堡包的单工位制作变成了流水线的生产，解决了问题是每一道供需都标准化了，因为他是由一个工人完成的。

更重要的是他把不同的工序在不同的空间上同时完成，缩短了制作时间，也就是减少了客户的等候时间，所以这家汉堡店顾客盈门，每年都向纽约的奶昔机供应商订购最多的奶昔机。

这个纽约商人叫做克拉克，他大受启发，马上跟加州的汉堡店的老板讲，说你想退休吗？老板说我还年轻，我还想干。

他说你别干了，你要多少钱？我把你这个店买了。

出了一个很高的价钱，汉堡店的老板拿着钱高高兴兴环游世界了，他把这个店买下来以后，把这种生产方式推广到全美国，一家一家地接着开店。

这就创造了快餐业，这就是麦当劳的由来。

你看一下麦当劳的创新，用了高科技了吗？没有任何的高科技。

就这样造了一个大市值的公司，而且创造了一个全新的快餐行业。今天我们看到的快餐业肯德基、汉堡王等等，全都是学的麦当劳。

麦当劳是第一家。所以传统行业照样可以创新，没有高科技同样可以创新。

这是我们企业在创新的道路上需要澄清的一些误解。

当然还有刚开始的第一个误解，那就是"转型就是转行”，错的，转型不是转行，只有在一个行业专注地去经营，长期地去耕耘和积累，才能发现你那个行业中的痛点问题是什么，才能够针对这些痛点的问题找到有效的解决方法。

德鲁克在这本书里面举了很多的例子，他都说明：创新需要专注。创新不一定需要高科技。

最近我在下面看了很多的企业，中国的企业还是有希望的，我之所以到深圳来心情比较愉快，也是看到了一些企业在积极地思考如何进行创新。

从这些企业身上我看到了中国经济的未来，一回到北京，全都是雾霾，未来是什么都看不清。

2海底捞我看到的中国传统行业的创新，有的用了新技术，有的没有用新技术，照样做得不错。比如说有一家火锅店叫海底捞，我在深圳也去过海底捞，发现他确实有创新。去过海底捞的发现海底捞的发现在哪里？服务非常好。

他的服务和其他的企业、和其他的这一些餐饮业的服务不一样在什么地方，我个人感觉，作为客户的体验跟大家分享一下。

我个人感觉他的服务恰到好处，并没有高高在上，也没有低声下气，我们的中国服务业就是这两个极端，比如你一进门他点头哈腰说"先生您来了”，弄得你很不舒服。

海底捞的服务让你感到很亲切，恰到好处。

海底捞最难得的是，你到全国各地哪一个地方的海底捞去，他的服务一致性很高，基本都是这个服务，并不是说深圳这个地方的海底捞的服务让你感到舒服，济南那个地方又让你感到难受，不是的，他全国都是一样的。

这要求公司的人力资源管理一定是有他独特的地方，我没有做具体的深入调查，也就是说海底捞在人力资源管理上做了创新，这也是我们讲的创新的一个内容。

我还观察发现，海底捞有一些小的创新积累起来，就使得他成为一个区别于竞争对手的品牌。吃火锅有一个客户痛点，油烟。

于是有一些火锅店就在涮锅上面架了一个吸烟机，但是噪音太大。

本来几个朋友周末约了到餐馆里去聊聊天，把抽烟机一开声音很响，彼此聊天气氛都没有了，因为你要喊着说对方才听见。

海底捞没有那个罩子，他的油烟怎么解决？他的油烟解决是在涮锅的周边全开了槽，油烟一出来就从涮锅周边的槽吸走了。

你用大罩子我不用大罩子，我在涮锅的边上开槽，开风口，把油烟抽走，这就是创新。

微小的创新可以积少成多，最终客户能够体会到，你这里跟别人不一样。所以我出差但凡想吃涮锅的时候一定会先找海底捞，然后再考虑其他家。

这个就是创新，他没有什么高科技。

3互联网思维在互联网的时代大家都说你要不上网你就得死，大家都要触网。

谁说的？为什么要上网啊？说互联网是一个强大的销售工具，是吗？互联网是强大的销售工具，但是我们为什么看到用传统销售方法手机公司照样可以做得很好？

小米是网上销售的，中国去年手机出货量是怎么排名的？第一名Oppo，第二名Vivo、第三名是华为，接下来才是互联网销售的小米。

华为、Oppo、Vivo全都是传统的销售渠道。我并不是排斥互联网，而是说互联网他仅仅是一个工具、是一个手段。

在商业、在市场上到底用什么样的手段、运用什么样的技术，取决于我的综合成本和综合效应的分析。没有必要一窝蜂地去上网，有的时候传统的方法反而比互联网更加有效。

我可以举出很多的例子来，当然你要是能用互联网我还是建议大家尽量地用，可是在我这里是不存在互联网思维的，我和互联网界的朋友们经常交流，我们也经常争论。

我和马云争论过，我和周鸿祎争论过，我坚决否认互联网思维的存在，我认为互联网没有什么思维，互联网是有思维的人手中的一个工具，它本身没有思维，就像蒸汽机没有思维一样，看你怎么样去用它。

下面我介绍一个传统行业，运用互联网和数据技术对资深进行改造，取得了非常好的效益。

给在传统行业工作的朋友们增加一点信心，当然我这并不是说否认互联网行业、移动技术以及人工智能，今后他们会是非常活跃的创新领域，我不否认这一点。

但是在这个领域之外的企业照样可以进行创新，只是想说明这样一个观点。

4服装企业这是一家服装企业，多传统啊，做衣服的。

但是他做的衣服和一般的服装企业有点不一样，他是做定制西服。

我们知道过去做定制西服都要去裁缝铺做，给你量完尺寸裁缝自己到布上把你的尺寸画成版形，然后拿剪刀裁下来再缝制。

这样的商业模式痛点在哪里？交货期长因为要手工师傅一件一件去做，时间有时候是一到两个月。

第二个统点是什么？贵，价格高，不方便，我要到裁缝铺去，而且贵。一套好一点面料的西服现在国内要多少钱？接近一万吧。

交货期快的一个月，慢的两个月，我在香港定的西服要一个半月才能寄到我这里。

这家企业解决了痛点的问题，这个行业之所以慢、之所以成本高，是因为有经验的裁缝师傅很有限，他做不过来，而且有经验的裁缝师傅成本是高的，他要解决这个问题。

用什么方法解决？用大数据。

其实数据也不算太大，跟自动驾驶汽车的数据相比简直不是一个量级的。

人进去以后先三维扫描，当然现在精度还不够，还是需要人皮尺去量，如果他将来的技术过关的话三维扫描可以了，往那儿一站两秒钟扫描，扫描完了就把你身上的尺寸都输进计算机。

输进计算机以后，他不是靠有经验的师傅根据你的肩宽、臂长去打版，去裁布，不是的。

而是从数据库里调出和你的身材最接近的版形，然后用一种算法来缩小那个库里的版形和你尺寸之间的差。

也就是用计算机设计。

这张PPT上可以看到，上面那两片是一个裤腿，下面那两片是另外一个裤腿，不需要有经验的裁缝师傅，这些小姑娘进来了训练一下就可以做。

前提是什么？数据库。

前提是你的数据库要足够大，要能够存了足够多的样板，使得在库里我可以提出一个版形和你的身材是最接近的。数据库越大，适合我身材的版形就越多，然后再用算法做一些调整。

这个设计就完成了，不用有经验的老师傅再琢磨，因为你的身材是三维的，他要把你三维的身材放在平面上，变成两维的尺寸和形状。

这个是需要一点经验的，而且两维的布裁出来之后锋起来还特别适合你三维的体型，他有一个三维到两维的转换，再从两维到三维的转换，这个转换不是靠师傅的经验完成的，而是靠机器完成的，这就是他创新的地方。

这个尺寸一设计完了，加工指令自动地送到了数控裁床，下面铺上布，上面盖一个塑料薄膜，底下一抽真空，就把布放在裁床的面上，由中央控制的切割头一片一片地把布给裁出来。

裁好了布以后，最右边的这个工人把每一片布上钉上一个IC卡挂到了流水线上，开始在车间中游走，物联网的概念。

每一片布走到什么地方，它目前的状态是什么，系统里面全都有数据。

这个布片就在挂架上走，走到了这个工位上，这个工人把这片布拿下来，IC卡在机器上一扫，屏幕上显示的就是他应该在这里做什么样的加工。

开扣眼的、锁边的、缝制的，清清楚楚。加工完以后再把卡一扫挂回到流水线继续往下走。

最后的成品从颜色上、款式上、尺寸上，没有两件是一样的，全是个性化的，根据你的需求定制的。

他把手工操作的定制的服装变成了工业化的流水生产，结果是降低了一半以上的价格，1万块钱的西服现在卖不超过5千。

交货期从1个月缩短到7天，保证7天交货了，如果晚到甘愿受罚，他承诺了一定做到。

这就是用了一点数据技术来改造传统行业，取得了这样的效果。

5老干妈老干妈行吗？

人家就做辣酱，也是不炒股、不卖楼、不做金融、不上市，人家把这瓶辣酱卖到了全世界，无论中国人走到哪里，都可以买到老干妈辣酱。

我在悉尼、纽约、巴黎都可以买到老干妈的辣酱，他的全球销售体系一定有独到之处，他是怎么做到的？

所以我们不要妄自菲薄，觉得自己所在这个行业没有什么好做的，一定要跨界转移到高科技行业中去，不是这样的。

就在自己最实际的行业中我们照样可以创新。

6谷歌我们看到一些国外的企业在跨界，我们自己也想学，其实这些国外的企业根本就没有在跨界，我们没有仔细地去观察和分析。

比如说谷歌，谷歌做搜索引擎的为什么做自动驾驶汽车，引得我们好多的中国企业根本就没有汽车行业的经验，现在都纷纷做起了电动汽车和无人驾驶汽车。

我说你有什么技术积累可以做无人驾驶机车？谷歌为什么可以做？

谷歌之所以做无人驾驶汽车，因为无人驾驶技术正是谷歌的畅想，谷歌没有跨界，而是把他的核心技术延伸到了自动驾驶上。

自动驾驶用的是谷歌的图象处理技术，图像和数据处理的技术这正是谷歌搜索多年来积累的优势所在，所以他没有跨界。

你不能把谷歌的汽车看成是一辆汽车，你应该把谷歌的汽车看成是一部强大的数据处理器。

因为他通过声光电各种各样的传感器在识别周围的环境，有的是图像，有的是声音，有的甚至是热能，,他把这一系列传感器获得的信号输入到他的中央处理器当中去，判断我这个车周围都有几辆车在开，这几辆车的速度是多少，发生碰撞的概率是多少，进行快速地运转。

当两辆车非常接近的时候，他做出判断驾驶盘拐弯。

我们看谷歌的自动驾驶汽车视频可以看到，当一辆车离得特别近的时候它自动就拐走了。

实际上他是根据传感得来的信号，对这些信号进行处理分析，然后做出操作的指令。

因此谷歌的自动驾驶汽车实际上不是传统意义的汽车，他的核心是强大的数据和图像的处理器，而这正是谷歌的技术。

我们的企业很多既没有做过车，也搞不清楚图象处理是怎么回事，他就贸然地冲进去了，那不找死吗？他有什么技术能力能够做这些东西？

你不要看国外的企业，其实国外的企业他的跨界比国内的企业要少多了，他是以专注而著称的。

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